健行科技大學-校友資訊網

身分：
帳號：
密碼：

10分還是100分？不再以數字論英雄

2005年，力推績效排名制的傑克‧威爾許（Ja©k Wel©h）離開後幾年，奇異默默放棄強迫排名制度，因為它會助長內部競爭，並削減協同合作。有愈來愈多企業開始質疑，把員工和別人比較，甚至用一個尺標幫他們評分，這麼做的功效究竟如何。

強調追究過去績效的責任開始不再流行，而且，這股趨勢一直延續；因為工作變得更複雜，而且快速改變樣貌，在這樣的氛圍下，很難設定在12個月之後仍具意義的年度目標。此外，企業逐漸以團隊為基礎的工作方向，經常會與個人績效考核與獎勵產生衝突。而低通膨率與加薪預算很少，也讓考核制度下的考績獎金看似毫無意義。當獎金這麼微不足道，嘗試區分績效表現差異有什麼意義？

社會科學研究顯示，員工怨恨數字分數，他們寧願被告知自己屬於「平均水準」，而不是五級分裡的三級分，尤其對強迫排名更是感冒。經理人也厭惡進行考核，一方面看不見自己使用的這套制度有什麼價值，另方面也覺得繁複作業根本是浪費時間。績效考核制度成為眾矢之的，名列企業裡最為人詬病的做法。

因為對傳統考核流程的不滿情緒持續高漲，高科技公司引領大眾用新的方式思考績效。軟體開發商在2001年制定的「敏捷宣言」（Agile Manifesto），摘要了幾個關鍵價值，例如，贊同「回應變化重於遵循計畫」。它強調一些原則，像是協同合作、自我組織、自我引導，以及定期反思如何更有效率地工作，目的是更快速製作原型，以及即時回應顧客意見與規格的變動。雖然沒有直接針對績效本身，但這些原則已改變對工作效能的定義，它們不同意一層一層由上而下交辦目標，與每年評估一次員工目標達成率的慣用做法。

問責與培養人才之間的拔河

年度考核最大的限制，同時也是愈來愈多企業捨棄的主要原因，是它極度強調財務的信賞必罰，加上在年終進行的結構，這一切是要讓人們為過去的行為負責，但代價是減少了改善現有績效與培育未來人才的機會。新做法是，定期討論個人績效與職涯發展，把重心轉移到建立能為組織奠定今日與多年後競爭力的人力。

這樣的轉變，根源於一個人才管理上長久僵持不下的爭論：當你聘雇員工，你知道自己得到什麼樣的人才嗎？是否該把重心擺在用金錢激勵能力強的員工，並捨棄能力差的員工？或者，員工都是可塑造的，而你能否藉由有效的指導、管理與內在獎賞，像是個人成長與工作上的成就感，進而改變他們的績效表現？

傳統的考核制度中，太過偏重前者，更站在交易的角度看待績效，這樣的做法，在低通膨與績效獎金預算有限的年代中，變得無以為繼。當勞動市場緊縮，留住好人才再度成為關鍵，以及快速創新成為當前競爭優勢的來源，更需要團隊合作，這些清楚的企業要務，引領企業放棄績效考核。

主管與部屬不再只是一年一次做良好對話，而是更密集、更即時的意見回饋與定期對話。經理人與員工之間的對話，發生在專案完成、達到階段性目標、挑戰出現等時刻，讓人們能以當前的效能解決問題，同時培養未來的技能。絕大多數企業經理人會主導短期目標的制定，員工則是推動整年間有關職涯的對話。套用一位德勤經理人的話：「這樣的對話更全面。內容及目標與員工強項有關，而不只是談過去的績效。」

新舊交替，持續的挑戰不減

當組織用新方法取代舊有的績效考核模式，仍有許多問題與挑戰待解決：

※ 如何協調個人目標與企業目標？

在傳統模式裡，目標與策略是由上而下，這種做法能奏效的前提，是企業目標很容易清楚表達，且整年維持不變。但這樣的情況在今日已不適用，員工的目標也可能與特定的專案綁在一起。所以，當專案展開與任務改變，該如何協調個人的優先順序與企業的整體目標，尤其你面對的是短期商業目標，且必須快速適應市場變動？

※ 獎勵還應該與績效做連結嗎？

績效考核提供經理人一個簡潔明瞭的方法，把獎勵與個人貢獻連結在一起；而新制度仍舊會把獎勵差異化，通常仰賴經理人的質性判斷，而不是數字化的評分。但值得探究的是，絕大多數主管在決定按績效給薪的幅度前，會不會再回頭去看自己前一年給員工的回饋意見。如果會，難道不會產生某種類似年度考核的分數，即使這個分數經過更審慎的思考？而這種行為，會不會讓經理人又把重心擺回到問責，並默默削弱對個人發展的關注？

※ 如何找出績效不佳的人員？

等到年底績效考核才標出深陷泥淖的員工，形同縱容失敗持續發生。已取消考核制的企業，要求主管立刻找出問題員工，然後讓他們及時受到密切的監控與指導，而非馬上解雇。不過，考量到多數經理人都不願意挑出無法勝任工作的員工，我們也不能就此假定，擺脫考核制會讓這類艱難的決定變得更容易。

※ 如何避免法律麻煩？

人資部門常擔憂，一旦企業不再根據看似客觀的數字評分，來決定加薪與升遷，歧視控訴數量將會竄升。但其實，考核制流程中內建了大量的自行裁量權（總是會受到偏誤的影響），還是沒辦法防止歧視。而擺脫考績分數，雖有助於提升薪資給付和其他決定的公平性，決策者還是必須做出判斷，而他們考慮的所有質性資訊中，都可能存有偏誤。

完全不打分數行不行？

不是所有企業主都面臨相同的商業壓力，而必須改變績效管理流程。部分領域和產業，像是銷售與金融服務，強調對個人績效的問責與財務獎勵，還是有道理的。傳統的績效考核制，也可能適合肩負強烈公共使命的組織。

高層的意識形態很重要，讓我們看看英特爾（Intel）的例子。為期兩年的實驗計畫中，員工得到回饋意見，但沒有正式的考核分數。雖然對主管來說，在沒有分數的情況下，依然不難區分績效差異或分派考績獎金，但公司高階主管又重拾起考核制，因為他們相信，考核制創造健全的競爭，以及明確的結果。

有些企業沒有走回頭路，而是尋求折衷方法。原本承諾不再打考績分數的德勤，現在又開始要求專案領導人與經理人以季度為基礎，對4大範疇評分，以提供詳盡的「績效速覽」。PwC近來在自己的顧客服務實務部門中，也採取了類似的行動：員工每年還是不會收到任何單一的考績分數，但他們現在會得到5項技能分數，以及其他的發展回饋意見。

在紐約人壽（New York Life），公司取消正式的考績分數後，以考績為基礎的薪資調幅資訊會在內部共享，並被解讀為績效分數。這些指標稱為「影子評分」（shadow rating），而且因為它們開始影響其他人才管理決策，企業最終又走回正式考核制的老路。但紐約人壽為信守自己對培養人才做出的新承諾，仍維持其他對績效管理制度的變革，像是經理人與員工間的季度談話。

了解這些「第三種」方法的功效如何，會是有趣的課題。當然，如果沒有獲得資深領導人的支持，以及組織文化的強化，這些方法也可能失敗。企業若認為徹底改變舊制度並不合理，至少應該謹慎考慮，現有的流程能不能協助解決現有績效問題並培養未來人才。

人才管理變變變

當人力資本很豐沛時，績效管理重心會擺在應汰除、保留與獎賞哪些人力，針對這些目的，強調個人責任的傳統績效考核，功效非常好。但當人才短缺時，培養人才變成更需要關注的項目，組織必須找到新方法，來滿足這種需求。